Когда выручка достигла 15 миллионов в год, я решил, что компании нужна взрослая команда управленцев. Нанял коммерческого директора, финансового директора и операционного — всех из крупного бизнеса. Зарплатный фонд вырос втрое, а через полгода все трое уволились.
Несовместимость культур
Топ-менеджеры из корпораций работают в среде с ресурсами, бюджетами и готовыми процессами. В стартапе нужно строить всё с нуля, принимать решения быстро и часто работать руками. Мои директора ждали подчиненных, аналитики и времени на стратегию.
Конфликты начались через месяц. Команда не понимала, зачем нужны эти люди. Директора жаловались на отсутствие структуры. Я медиировал споры вместо развития бизнеса. Выручка не росла, но расходы съедали прибыль полностью.
Реальный выход
После их ухода я нанял исполнительных специалистов — людей, готовых работать в условиях неопределенности. Растили компетенции внутри, повышали постепенно. Стало дешевле и эффективнее.
Топ-менеджеры нужны, когда процессы уже работают и требуется оптимизация. На стадии роста важнее гибкость и вовлеченность, а не титулы. Переплатил 3 миллиона за понимание: структура следует за масштабом, а не наоборот.